초일류 IT기업들의 특이한 기업문화

애플 – 다르게 생각하기, 해적문화

다르게 생각하기는 98년 애플의 재건을 선언하면서 시행된 캠페인의 슬로건이지만 사실 이는 애플의 회사 정신이기도 하다. 다르게 생각하기는 일반 대중을 향해서 발상의 전환을 꾀하라는 말이기도 하지만 애플 직원들에게 독창적이고 혁신적인 생각으로 한때 디지털 세상의 주인공이었던 과거의 영광을 다시 회복하자는 의미였다. 결국 다르게 생각하기는  고객에 대한 브랜드 홍보전략인 동시에 회사의 기업문화를 살리기 위한 캠페인이기도 했다. 다르게 생각하기는 과거 스티브 잡스가 애플에 있을 때 가지고 있던 기업 문화인 해적정신을 계승한 것이다. 1980년 초반 스티브 잡스는 애플 직원들에게 해군이 되기 보다는 해적이 되라고 강조했다. 해군은 무엇인가를 지키기만 급급하기 때문에 새로운 것을 추구하지 못하고 기존의 관습에 얽매이기 마련이다. 하지만 해적은 항상 기존의 가치를 파괴하고 뭔가 새롭고 신선한 것을 찾으려 한다. 해적들이야 말로 기득권에 대한 저항정신으로 가득찼던 스티브 잡스에게 창조적 파괴에 대한 좋은 영감을 제시하였다. 고정관념을 타파하겠다는 스티브 잡스의 해적정신은 당시 그가 책임졌던 사업부의 모토가 되었다. 그리고 직원들은 자발적으로 회사건물위에 해적깃발을 메달고 이른바 해적정신으로 고정관념을 타파하고 새로운 세상을 만들어 내겠다고 다짐했다. 스티브 잡스의 팀원들은 해적이 되자라는 구호가 적힌 티셔츠를 입고서 근무를 할 정도였다. 이러한 해적 정신 덕분에 컴퓨터의 가장 혁명적인 변화중 하나로 뽑히는 매킨토시가 등장할 수 있었던 것이다.

닌텐도 – 밥상뒤집기

밥상 뒤지기는 닌텐도 전무인 미야모토 시게루가 회사에서 개발중인 게임을 점검하다가 문제가 있다고 생각해서 개발을 중지시키고 다시 개발하도록 하는 것이다. 일반 게임 회사에서는 만든 것을 뒤엎고 다시 만들기란 보통 어려운 것이 아니다. 사실 재정상의 문제도 있지만 다시 일을 해야하는 직원들의 반발도 보통이 아니다. 그래서 결국 현실에 타협할 수 밖에 없고 회사의 이익을 위해서 각종 버그가 있음에도 불구하고 출시를 강행하기도 한다.그런데 미야모토 시게루가 밥상을 뒤집어야 겠다고 선언하면 오히려 직원들은 더 고마워 한다. 왜냐하면 닌텐도 직원자체가 최대한 완벽한 게임을 만들어야 겠다는 욕심이 커서 오히려 새롭게 시간이 더 주어지는 것을 좋아하기 때문이다. 사실 재미없는 게임을 만들면 그걸로 끝장이라는 것을 닌텐도 직원들은 너무나 잘 알고 있다. 게임이 완성도가 떨어지면 영원히 고객들에게 비난을 듣는다. 하지만 게임 발매날짜가 늦어지면 고객들에게 잠시의 불평 불만을 들을 뿐 결국 게임이 재미있으면 고객들에게 칭찬을 들을 수 있다. 한번 나온 게임은 절대 수정할 수 없기 때문에 세상에 나오기전에 완벽한 게임이 될 수 있도록 닌텐도는 노력한다. 밥상 뒤집기를 직원들이 기꺼이 받아들이는 또 다른 이유는 미야모토 시게루가 밥상을 뒤집으면 그 게임은 반드시 성공한다는 속설이 있기 때문이다. 그래서 닌텐도에서는 밥상뒤집기를 미야모토 매직이라고도 칭한다. 슈퍼마리오와 젤다의 전설을 만든 미야모토 시게루는 게임계 최고의 거성으로써 좋은 게임과 그렇지 않은 게임을 구분하는데 탁월한 능력을 발휘한다.

구글 - 놀이터 같은 회사

구 글의 특징적인 기업문화는 놀이터 같은 즐거움이 넘치는 회사분위기이다. 구글의 본사건물인 구글 플렉스 안에는 각종 장난감들을 쉽게 발견할 수 있다. 휴게실에는 게임기는 물론이고 마사지의자와 피아노등 직원들이 재미있게 즐길 수 있는 물건 등을 갖춰져 있다. 그리고 차고에서 일을 할 때 몰래 냉장고를 훔쳐먹었던 서러운 경험을 겪었기 때문인지 회사의 냉장고는 신선한 과일과 주스가 꽉꽉 차있고 원하는 과자도 준비되어 있다. 특히 구글 플렉스에는 특급 요리사가 점심을 무료료 제공하고 있다. 구글이 제공하는 뛰어난 음식맛은 외부에도 잘 알려져 있는데 사업관계로 만나는 파트너들이 일부러 약속시간과 장소를  점심시간무렵에 구글 플렉스 사무실로 정할 정도이다.  구글 플렉스 안에는 최고의 목욕탕 시설과 마사지실 도 완비되어 있어서 피로를 풀기 위한 직원들에게 최고 인기이다. 또한 구글 플렉스 앞의 넓은 마당은 직원들끼리 단합을 위해서 하키와 같은 게임을 하는데 자주 이용된다. 롤러브레이드나 자전거도 직원들에게 인기아이템이다. 구글 플렉스 마당에서 래리페이지와 세르게이 브린이 롤러브레이드로 운동하는 것은 쉽게 목격할 수 있는 장면이기도 하다. 일주일에 한번 전체 직원들이 공원을 함께 돌아보고 같이 간식을 먹으면서 대화의 시간을 갖는 것도 구글만의 특징적인 문화이다. 구글에서는 애완견을 회사에 데려올 수도 있고 탁아소 시설이 완벽하게 갖춰진 곳에 맡길 수도 있다. 그밖에 세탁이나 세차도 무료고 통근버스는 최첨단 컴퓨터 시설을 갖추어 놓아서 버스를 타고 회사로 출근하는 시간도 업무시간으로 인정 해주는등 복리후생에서도 세밀한 배려가 돋보인다.  이와 같이 직원들이 아무 걱정없이 회사에서 신나게 일할 수 있도록 구글은 최대한의 지원을 아끼지 않고 있다.   구글이 이렇게 즐거운 놀이터 같은 회사를 추구하는 것은 직원들에게 그만큼 창조적인 아이디어가 필요하기 때문이다.  인터넷이란 새로운 아이디어로 유행이 빠르게 바뀌는 곳이기 때문에 구글이 살아남기 위해서는 그만큼 더 변화에 민감하면서 항상 신선함을 유지해야 하기 때문이다. 책상 앞에 앉아서 매일 똑 같은 업무를 반복하는 직원에게서 좋은 아이디어를 얻을 수 없다는 그들의 생각은 7:2:1 정책에서 잘 들어난다.  7:2:1은 직원들이 본업에 70%의 시간을 할애하고 20%는 업무이외에 회사와 관련된 자신만의 독자적인 프로젝트를 진행하는 것이다. 그리고 10%는 회사의 사업분야와는 전혀 상관없는 일로 연구를 하는 것이다.  이러한 정책덕분에 구글 직원은 주 5일중에 하루는 회사업무를 보지 않고 자신이 하고 싶은 일에 몰두할 수가 있다.  7:2:1의 정책으로 탄생한 아아디어중에 하나가 구글 뉴스이다. 911사태직후에 미국에서는 과도한 접속량으로 각종 뉴스사이트가 불통이 되었다. 뉴스에 대한 사람들의 갈증을 목격한 직원중에 한명이 구글을 통해서 뉴스를 검색할 수 있는 아이디어를 생각해냈다. 그녀는 원래 담당했던 업무시간이 아니라 일주일에 하루가 주어지는 자유연구 시간에 구글 뉴스를 개발했다. 전세계 만곳이 넘는 뉴스사이트를  검색하도록 만든 구글 뉴스는 서비스가 개시되자 구글에서 서비스하는 콘텐츠중에서 최고 인기있는 사이트가 되었다.

마이크로소프트 - 실패를 격려하는 문화

 마이크로 소프트는 회사건물을 캠퍼스라고 부르는데 이것은 회사처럼 딱딱한 분위기보다 대학처럼 학구적인 젊음의 패기가 넘치는 직장이 되기를 바라는 마음에서 붙혀진 호칭이다. 또한 마이크로 소프트에는 이른바 실패를 권장하는 문화가 있다. 아무리 형편없는 제품을 만들어도 시도자체가 훌륭했다면서 승진을 시켜준다. 그런데 이 제품에서 기능을 하나라도 향상시키면 비록 경쟁사보다 제품의 질이 떨어져도 역시 승진을 시켜준다. 그 다음에는 경쟁사와 제품이 비슷하기만해도 승진이 된다. 비록 시장에서는 판매가 부진해서 결과적으로 실패를 했다고 해도 마이크로소프트의 이런 가이드 라인만 맞추면 승진이 된다. 이렇듯 실패에 대해서 승진으로 보답하는 문화가 있기 때문에 오늘날 마이크로소프트는 레드오션의 최강자가 된것이다. 인터넷 익스플로러만 해도 처음에 나올때는 경쟁사의 넷스케이프보다 형편없었다. 하지만 두번째 버전에서는 여전히 넷스케이프다 나뻤지만 그래도 성능과 기능에서 그 격차를 줄였다. 세번째 버전이 되어서야 비로써 넷스케이프와 비슷하다는 소리를 들었고  네번째 버전에서는 넷스케이프를 역전하였다. 윈도우, MS 오피스, 비주얼 스튜디오등 현재 마이크로소프트를 대표하는 모든 제품이 처음에는 온갖 비난을 들었으나 꾸준한 버전을 통해서 경쟁회사를 뛰어 넘었다. 이는 그들에게 실패를 두려워하지 않고 도전하고 격려하라는 문화가 있기 때문이다.

인텔 – 평등 문화

인텔에는 평등문화라는게 있다. 사장이나 일반 직원들은 모두 2평공간의 동일한 책상공간을 제공받는다. 회사임원이라고 전용주차장도 없다. 그래서 회사의 CEO였던 앤디그로브는 주차를 위해서 주차장을 몇바뀌 돌아야 했다. 출근시간 역시 지각을 하면 사장이라고 해도 명단에 이름을 올려야 하는등 인텔에서는 모든 직원이 평등한 관계이다. 이렇게 평등문화가 인텔에서 발전한 것은 그들이 CPU 회사이기 때문이다. 인텔에서 CPU를 개발할때면 신기술과 관련되서는 많은 논쟁이 있다. 그런데 어느날부터인가 직위가 높은 사람의 의견위주로 채택되더니 회사내에서 자유로운 논쟁이 없어졌다. 새로운 신기술을 개발하려면 뭔가 창조적인 의견이 있어야 하는데 사람들은 이런 논쟁이 싫어서 과거의 기술에 얽매였다. 그래서 앤디그로브는 직위가 낮은 직원들이 자유롭게 의사를 밝힐 수 있는 시스템을 마련하려고 노력을 했다. 하지만 사람들은 이미 직장상사에게 주눅이 들어있었다. 그래서 앤디 그로브는 인텔내에서 모든 사람이 평등하다는 것을 보여주기 위해서 임원들의 특혜를 모두 없애고 회사안에서는 월급만을 제외하고는 직원이 동등하게 대우받도록 하였다. 덕분에 인텔에는 회의시간이 오면 계급장을 떼고 격렬한 논쟁을 펼치는데 이를 건설적인 대립이라 칭하며 그들만의 독특한 회의분위기가 생겨났다.

델 – 위닝 컬쳐

델 컴퓨터에는 직원들 모두가 할 수 있다는 자신감을 가지고 승리를 위해서 혼신의 노력을 다하는 위닝 컬쳐 문화가있다. 델컴퓨터에서는 회사가 처음 백만달러 매출을 달성했을 때 1000000$라고 쓰여진 컵모양의 케이크를 모든 직원들에게 돌려서 승리를 자축했고 더 큰 목표를 위해서 노력하자고 당부하였다. 회사의 위닝컬쳐를 제대로 보여주는 사건은  델이 유독 부진했던 서버시장에서 재도약을 선언 했을 때이다.  델은 당시  점유율에 10불과했는데 박리다매를 추구하는 회사의 특성상 10위정도로는 규모의 경제를 실현시킬수가 없었다. 당시 델은 월마다 천개의 서버를 팔았는데 회사는 새롭게 월 2만개를 팔겠다는 목표를 수립했다. 목표를 달성하기 위해서 CEO인 마이클 델은 회사에서 대규모 캠페인을 벌였다. 마이클 델의 목표에 대해서 회사내에서는 조금 반신반의하는 분위기가 있었다. 물론 언론의 반응도 좋지 못했다. 하지만 그는 꾸준히 직원들과 만나며 공동의 목표를 가지기 위해서 교류했다. 끊임없이 교육시켰고 수시로 직원들을 상대로 강연하고 이메일을 보냈다. 이때 마이클 델은 사원들과 함께 서버 컴퓨터 시장에서의 선전을 다짐하는 의미에서 대규모 체육관을 빌려서 단합대회를 열려고 했다. 그러자 행사가 있기 전부터 회사내의 몇몇 직원들은 자발적으로 슈퍼맨의 복장을 하고서 행사참여를 독려할 정도로 분위기가 달아올랐다. 슈퍼맨 복장을 한 사람들은 자신들이 서버맨(Server Man)이라고 불렀는데 이게 직원들에게 반응이 무척 좋았다. 행사날 마이클델은 성화를 들고서 봉송주자 처럼 입장해서 직원들의 이목을 집중시켰다. 이에 사원들은 열광했고 서버시장에서의 선전을 다짐하는 구호가 체육관 전체에 울려퍼졌다. 어느덧 직원들 전체는 서버시장에서 승리하기 위한 자신감을 가지게 되었다. 이렇듯 마이클 델은 하나의 목표를 정하고 그 목표를 반드시 이루어 내자는 직원들간의 공감대를 이루기 위해서 위닝컬쳐를 회사전체에 퍼뜨릴 줄 아는 사람이었다. 그의 이런 노력은 성공해서 1996년 서버시장 점유율 10위였던 델은 97년에 4위가 되더니 98년에는 2위가 되는 기염을 토했다.

출처 : http://multiwriter.tistory.com/108